项目经理决定企业ERP实施项目失败与成功

ERP实施项目的成功率看衡量标准，若看是否成功上线，项目成功率高；若以最终客户满意，持续的满意为标准，那么目前企业ERP实施项目的成功率是非常低的。

    做预测和计划，需要对大量的数据和信息，若收集数据和信息的难度太大或者成本太高，或者数据和信息的可用性，准确性太低，那么，我们的预测和计划就成了空中楼阁。现在已经是大数据时代，现代企业要根据各种数据做分析预测，然后在预测的基础上做决策，若企业还在用原始的记账方法或者Excel记录企业的日常数据，也就是说，现代企业若不用ERP，怎么能跟竞争对手处于同样的竞争水平？但是业界又流传着“不上ERP等死，上ERP找死的说法”，请问企业该何去何从？造成造成ERP项目失败的祸首到底是谁？答案：项目经理！

    ERP项目经理的综合水平，决定了项目的成功还是失败，ERP实施项目的一个最大的特点是，ERP上线了，项目结束了，但是应用才刚刚开始。项目的成功不能以上线为标志，而是后续的使用过程中用户的满意度以及对企业的贡献。

     ERP项目经理是一种管理信息化领域的高端职业。多项知识和技能(远见+企业流程+项目管理+领导力+IT信息化知识+业务和行业知识)集于一身，是稀缺的复合型的人才。在一个ERP项目实施过程中可能涉及三方，一是软件方，二是顾问方，三是企业自己。在软件方，要选择合适的客户，卖掉了软件后，企业合作的顾问方必须是软件方授权执行的顾问公司，否则的话，就出现不上SAP是等死，上SAP是找死的局面，对软件公司的品牌影响非常大；在顾问方，要慎重选择合作伙伴，因为一个企业跟你合作失败了，对他的影响大，但不是全部，但是ERP的成功实施是顾问公司的生命的全部，对顾问公司的未来，品牌，名誉，持续发展影响非常大；对于企业方来说，上ERP项目，等于从竞争的一个水平跨越到另外一个水平，决定了企业是否可以持续发展。

      前面表述的一个前提是，三方，都希望有持续的发展，而不是仅仅抓住时机，赚些钱为目标。

        ERP项目经理，若看到我的文章，可能非常有异议，很多时候，企业的ERP项目经理是企业的老板或者高层任命，他自己也没有办法，企业的资源，水平，ERP软件水平，顾问公司水平，甚至团队成员，可能都不是ERP经理可以决定和左右的。很多时候，ERP经理也是竭尽全力去尝试，去努力，没有功劳也有苦劳，这样说，真是伤透了ERP经理的心。

        很多时候，当一个没有ERP实施经验的人被任命为ＥＲＰ经理的时候，这些人的反应是比较开心，感激，对未来充满信心，对ＥＲＰ实施的过程中遇到的问题，障碍，风险以及最后是否成功都没有一个很好的预估，就接受了，根据Peter Laurance定律，人总会被提拔到一个他不能胜任的位置，在ERP项目经理的任命这类事件中，这种现像表现的异常突出。我们可以说，很大程度上，ERP项目实施失败，都有Peter Laurance定律的影子。

        ERP经理不是随便任命的，如果企业想随便任命，那么，企业先做好项目实施失败的结果，要不，就是花一年时间找一个合适的ERP经理，也不过分。多项知识和技能(远见+企业流程+项目管理+领导力+IT信息化知识+业务和行业知识)集于一身，是稀缺的复合型的人才。如果等到找到了这样一个项目经理才实施ERP项目，那么也是非常不现实的，有一个合格的项目经理，ERP项目不一定成功，但是没有一个合格的项目经理，ERP项目必定失败。

    ERP项目经理的背景和经历，对于企业成功实施ERP项目非常关键，找什么样的背景的人做ERP项目经理，必须要先回答一个问题，企业的ERP是做给那些人用的？那些用户是关键用户，使用的频率最高？

        以一个简单的制造业企业的ERP为例说明，用的最多的是：首先成品计划员会收集销售预测放进预测模块，客户服务会在系统输入销售订单，计划员会根据销售预测和计划订单+BOM以及主数据Run出

1.物料预测和物料需求计划Plan order，然后确定是否要把物料需求计划变成物料请求PR，然后采购部的采购员（有些企业是计划员担任）把PR转成PO，然后发给供应商，供应商收货后由仓库收货人员收进系统。物流的PO消失，库存增加，可以用于生产订单的下达。

2.成品和半成品的生产计划订单Plan order，成品计划员根据各种情况决定是否要转成production order给生产部安排生产。生产部生产完后送去仓库，生产部或者仓库在系统收成品订单的收货动作，同时生产订单消失，物料库存消失，成品库存增加。

上面第二步完成后，客户服务跟进销售订单的出货要求allocate销售订单，成功后销售订单和成品库存都消失了，留一个记录，流程就跑去仓库拣货，然后由物流发出去，同时有一个指令给财务开发票。

    实际的过程中比上面述说的要复杂的多，但是基本的逻辑关系就是这样的。从上面的例子可以看出，使用比较多的是：各种计划员（需求计划，生产计划，物料计划，核心是MRP），客户服务，仓库，物流，财务等，对于一步一步执行的ERP实施中的方案设计，是比较容易的，但是对于后台的一些逻辑运算，容易出错的地方，往往出现在预测和计划的环节，同时，在实际的工作过程中，预测和计划员需要很多数据去分析和预测，计划未来的工作，所以，这就很好的回答了这个问题。

        对于任命计划经理，供应链经理，采购经理，物流经理，仓库经理，生产部经理，项目经理等的，会稍微靠谱一点。有些企业任命财务总监作为ERP项目经理，有些任命IT经理为ERP项目经理，甚至有些企业任命秘书为ＥＲＰ项目经理，请原谅在下才学疏浅，无法理解这个问题。

　　其实，一个优秀的项目经理，如同一个优秀的企业家一样，不会说哪个企业家没有什么背景就不能成功，工作中积累的经验和知识实际上是非常有限的，一个项目经理善于学习，通过各个方面提升自己的能力，知识，判断，也是能成为一个优秀的ERP项目经理的，前提是，他必须具备下面的知识和经验。优先顺序应该是：

    1.预测和计划的知识和经验

    一个ERP项目成功的标志应该是这个工具应该能持续的为企业做贡献，当用户变了，环境变了，ERP还能用。ERP方案要适当的根据业务，企业选的ERP软件的功能，设定比较相对比较简单，标准的解决方案，易于推广和传承。同时需要留有接口，后续开发。一个善于预测和计划的人，这些都会首先考虑，同时，除了基本的预测和计划知识同经验以为，这个项目经理还需要对这个行业的，企业的实际的业务的预测和计划模式有非常深刻的理解，才能判断项目团队成员，或者顾问给出的解决方案是否可行，善于做预测和计划的人，他们会对任何一个方案在实施的过程中可能会发生的情况以及发生的概率有一些切身的体会和相对比较准确的预估，具有最优方案的判断能力。

    2.对流程的理解和ERP功能的理解

    ERP项目的实施是一个流程再造的过程，到底是要ERP软件跟着企业走，还是企业跟着ERP软件走，这中间是一个度的把握，ERP项目经理要对各种企业的日常运作的流程非常熟悉，同时要明白，再造后的影响和执行程度，孔子说，他提出的社会改造方案，都是易于执行和操作的，他2000年前的圣人，今天在ERP项目实施过程中的流程再造，这也是一个基本的问题，如果一个项目经理对流程没有什么概念，对企业的工作流没有什么概念，这是很难做的，当然，优秀的人才也可以根据方式获得信息，就是一对一的访谈，谈的多了，就知道那种是好的了。切记把ERP项目实施的特别个性化，或者根据少数声音比较大的用户的需求去设计。

    3.个人项目管理的综合能力

    ERP项目的实施的里程碑，有解决方案的确定，方案和ERP软件的结合，上线前用户使用培训，上线后用户使用的过程中问题的解决。要ERP项目实施中的不确定的因素都一一列出，确定的，比较好办，ERP项目经理会遇到各种困难，障碍，风险等，如果能力不胜任，确实是一件非常痛苦的事情。所以，若有志于这类工作的人，需要的知识，技能请抓紧各种机会进行积累和锻炼，特别是那些短时间不能提高的能力和技能，否则，请大胆的Say No，避免未来一段时间或者很长一段时间的生活质量下降，付出和收获，绝对的不是正相关，比如很简单的，你得让你的团队成员或者你自己能拿到业务部真实的业务流程，执行的情况，困难，他们的真实需求等，你得懂ERP软件能达到哪些功能吧？你得懂的判断谁提出的解决方案比较容易执行和推广吧，你得大概明白哪些要做进系统，那些要线下解决吧，这些问题看起来简单，没有经历过的人，很容易掉进ERP项目实施的泥潭，爬不出来。

     更重要的一点是，你得有跟ERP项目共进退的决心，不能做着做着就放弃了，一个优秀的ERP项目实施经理，就是一个小型的CEO，同企业家把企业当成自己的孩子一样，你得把这个ERP项目当成你自己的孩子，所以接受任命之前，你得想想自己未来5-10的计划，自己能在这个企业做多久？自己的抗风险能力到底有多强？

    总之一句话：做ERP项目实施的项目经理，不是ERP项目经理的职业目标，ERP项目经理的职业目标是：做一个企业的ERP实施项目，都能因为成功的ERP项目实施，被写进企业发展的里程碑。